带领您的企业度过冠状病毒危机
作者：马丁·里夫斯、尼古拉斯·朗和菲利普·卡尔松-斯莱扎克摘要。新冠病毒的经济影响是巨大的，随着危机的展开，许多公司正试图理解、应对并从迅速展开的事件中吸取教训。虽然事后看来，其全面影响才清楚，但作者提供了12个基于......的课程。
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新冠病毒危机现已进入一个新的关键阶段，公共卫生系统需要采取果断行动，遏制中国以外新震中的增长。
显然，主要重点是而且应该放在控制和减轻疾病本身上。但经济影响也很大，许多公司正在理解、应对和从迅速展开的事件中吸取教训。每一个新闻周期都会透露出意想不到的曲折，回想起来我们只会有一个完整的画面。
然而，鉴于各公司之间的准备程度非常不同，进一步的破坏潜力，以及更好地为未来危机做好准备的价值，值得尝试提取我们迄今所学到的知识。基于我们对世界各地客户的持续分析和支持，我们提炼了以下12个经验教训，用于应对正在发生的事件、沟通、提取和应用学习。
1）每日更新情报。
事件以惊人的速度展开，画面每天都在变化。就在几天前，疫情似乎主要局限于中国，并正在得到控制。最近，一些快速增长的感染中心在中国以外涌现出来，标志着一个新阶段，并可能需要新的缓解而不是遏制战略。我们的团队最初决定每 72 小时进行一次更新沟通，但我们转向了每日周期，不仅是为了更新数据，还是为了重新构建我们的整体视角。
2）警惕炒作周期/新闻周期。
新闻机构通常专注于新事物，而不是大局，他们有时不区分硬事实、软事实和猜测。昨天的新闻可能会影响您的组织对今天危机的看法。当暴露在快速变化的信息中时，无论是新技术还是新出现的危机，我们都有一种系统的趋势，最初是忽视弱信号，然后在最终采取更规范的观点之前对新出现的问题做出过度反应。当你吸收最新消息时，在采取行动之前，要批判性地考虑信息的来源。
3) 不要认为信息会产生信息性。
在我们互联的世界里，员工可以直接访问许多信息来源。领导人可能会合理地得出结论，外部提供的信息和评论太多，他们不需要做任何额外的事情。然而，我们发现，创建和广泛分享定期更新的事实和影响摘要是非常宝贵的，这样就不会浪费时间来辩论事实是什么——或者更糟的是，对事实做出不同的假设。
4）慎用专家和预测。
流行病学、病毒学、公共卫生、物流等学科的专家在解释复杂和不断变化的信息时不可或缺。但很明显，专家在最佳遏制政策和经济影响等关键问题上意见不一，最好咨询多个来源。每一次疫情都是不可预知的，也是独一无二的，我们仍在了解当前疫情的关键特征。我们需要采用迭代的经验方法来理解正在发生的事情和有效的方法——尽管这种方法以专家意见为指导。
5）不断重新构建您对正在发生的事情的理解。
全局综合和应对计划，一旦被纸面捕捉到，本身就可能成为惯性的来源。一句中国谚语提醒我们，早上犯的错误应该在晚上纠正。
但大型组织很少如此灵活。经理们往往在完全确定之前才会拒绝传播计划，然后他们不愿意改变计划，因为害怕看起来优柔寡断或信息错误，或在组织中制造混乱。一份印有时间戳的“最佳时景”的活文件对于在快速变化的情况下学习和适应至关重要。
6）当心官僚主义。
有争议的、敏感的或高知名度的问题通常会吸引高级管理层、公司事务、法律、风险管理和一系列其他职能的审查。每个人都将就如何最好地进行沟通提出建议，从而产生过于笼统或保守的观点，以及缓慢、繁琐的过程。
组建一支值得信赖的小型团队，并给予他们足够的回旋余地来做出快速战术决策至关重要。当每天曝光重要的新信息时，过度管理通信可能会造成损害。使用外部事件的时钟速度作为内部过程的节奏指南，而不是从后者作为给定的开始。
一份活的数字文档可以通过避免签发和批准多个文件的繁琐程序来提高速度，并降低风险，因为它可以根据需要轻松更新或撤回。此外，明确区分事实、假设和推测有助于传达更全面和细致入微的画面。
7）确保您的反应在这七个维度上是平衡的：
沟通：员工可能会接触到相互矛盾的信息，并对最佳行动方案感到焦虑或困惑。确保以迅速、清晰和平衡的方式传达政策。此外，沟通上下文信息和政策背后的理由，以便员工能够加深自己的理解，并在意外情况下采取主动，例如员工在受限地点休假或如何处理承包商。
员工需求：对旅行和会众的限制将触发员工获得教育、医疗保健、日常用品等需求。您应该预测并开发解决这些问题的解决方案，并创建一个信息中心，员工可以在那里找到他们需要的所有信息。其中许多需求将因地而异，需要采取多层次的决策方法。
旅行：确保旅行政策明确员工可以去哪里旅行，出于什么原因，需要哪些授权，以及何时审查该政策。
远程工作：明确您的政策——它们在哪里适用，它们将如何工作，以及何时对其进行审查。在一些地理区域，例如中国，在家工作是罕见的，应该预计需要额外的解释。
供应链稳定：试图通过使用安全库存、替代来源以及与供应商合作解决瓶颈来稳定供应链。在无法快速解决方案的情况下，共同制定计划，制定临时解决方案，并将计划传达给所有相关利益攸关方。
商业跟踪和预测：危机可能会造成不可预测的波动。设置快速报告周期，以便您了解您的业务如何受到影响，哪些地方需要缓解，以及业务恢复的速度。危机并不意味着对绩效管理的豁免权，市场迟早会判断哪些公司最有效地应对挑战。
作为更广泛解决方案的一部分：作为企业公民，您应该支持供应链、行业、社区和地方政府中的其他人。考虑一下您的业务如何做出贡献，无论是在医疗保健、通信、食品还是其他领域。关注急性社会需求和特定能力之间的交叉点——换句话说，实现你的目标。
8）在制定政策时使用弹性原则。
效率在一个没有惊喜的稳定世界中占主导地位，这种心态在大公司中往往占主导地位。但管理动态和不可预测挑战的关键目标是恢复力——通过不可预测、不断变化的和潜在不利的事件生存和茁壮成长的能力。我们对弹性系统的研究表明，它们通常有六个共同特征，应该反映在危机响应中。
冗余：获得额外的制造能力可以帮助平滑供应链的波动。在短期内，公司可能需要超越正常来源寻找解决方案，但从长远来看，冗余可以设计。
多样性：在危机情况下，采取多种实现方法可能效率较低，但更具灵活性和弹性。同样，思想的多样性可以极大地促进解决方案的开发。组建一支认知多样化的危机管理团队，对潜在解决方案有更多想法，特别是如果企业文化鼓励表达和尊重不同的观点。当心以一维的方式处理危机——仅将其视为财务或物流问题，并相应地为您的危机团队配备人员。
模块化：高度集成的系统可能效率很高，但如果受到干扰，它们很容易受到撞击效应的雪崩，甚至系统完全崩溃。相比之下，模块化系统——工厂、组织单位或供应来源可以以不同方式组合——提供了更大的弹性。几年前，当丰田一家关键的刹车阀供应商被烧毁时，由于供应商之间甚至可以交换生产，甚至非常不同的部件，供应在短短几天内恢复了供应。询问如何在短期和长期以模块化方式重新布线供应系统。
可进化性：系统可以为优化和峰值效率而构建，也可以为可进化性而构建——根据新的机会、问题或信息不断改进。对新冠病毒等动态危机的反应加剧了可进化性。没有可知道的正确答案，任何预先确定的答案都可能错误或随着时间的推移而过时。但迭代和学习更有效的解决方案是可能的。虽然回顾过去会学到许多教训，但现在做点什么，看看什么有效，然后围绕结果重新动员，可能是短期内最有效的策略。
谨慎：我们无法预测事件过程或其对新冠病毒的影响，但我们可以设想合理的下行情景，并测试在这种情况下的恢复力。例如，我们可以运行全球大流行、多地区疫情和快速遏制疫情的场景。现在，重点已经从遏制中国新冠疫情转移到防止其在海外新震中建立，我们又到了另一个转折点，不确定性非常高。公司谨慎的做法是重新审视最坏的情况，并针对每种情况制定应急战略。
嵌入式：公司是更广泛的工业、经济和社会体系中的利益相关者，这些体系也承受着巨大的压力。那些未能全面审视其供应链或生态系统的人将受到有限的影响。为单个公司解决以牺牲或忽视他人利益为代价的解决方案，从长远来看，将造成不信任并损害业务。相反，在逆境中对客户、合作伙伴、医疗保健和社会体系的支持可能会产生持久的善意和信任。应对经济压力的一个关键因素是，当我们最有可能忘记价值观时，要准确地实现这些价值观。
9) 立即为下一次危机做好准备。
新冠病毒不是一次性的挑战。我们应该期待当前疫情的更多阶段，未来还会有更多疫情。我们对组织应对动态危机有效性的研究表明，有一个变量最能预测最终成功——准备和抢占。现在为下一次危机（或当前危机的下一阶段）做准备可能比危机实际来袭时的临时反应要有效得多。
10）智力准备是不够的。
许多公司运行场景，为意外情况做好智力准备。然而，根据任何给定时间对企业的最大重大风险，必须更新和定制情景。即使在过去的几天里，随着新疾病震中的上升，这些风险也发生了变化。
然而，光靠智力准备是不够的。有些东西可以很好地理解，但作为一种能力没有排练。因此，理想情况下应该有战争游戏的支持，以模拟压力下的行为并从中学习。战争室的设置，拥有一个小型的专门团队，有权决定和执行，可以消除组织的复杂性。
11）反思你学到的东西。
与其松一口气，在危机平息后恢复正常，不如努力不浪费宝贵的学习机会。即使危机正在蔓延，应对和影响也应记录下来，以便日后审查并提炼经验教训。快速变化的局势暴露了现有的组织弱点，如无法做出艰难的决定或过度倾向于达成共识，这构成了改进的机会。
例如，航空公司安全是我们在这方面最有效的全球学习系统之一。每当发生从小事故到导致生命损失的悲惨事故时，都会根据预先商定的协议进行法医详细调查根本原因，并提出具有约束力的建议。毫不奇怪，由于对之前的不幸的累积学习和适应，飞行已成为最安全的旅行形式之一。
12) 为改变的世界做好准备。
我们应该期待新冠病毒危机将以重要方式改变我们的企业和社会。例如，它可能会推动在线购物、在线教育和公共卫生投资等领域。它还可能改变公司配置供应链的方式，并强化摆脱对少数大型工厂依赖的趋势。当危机的紧迫部分被引导时，公司应该考虑这场危机改变了什么，以及他们学到了什么，这样他们才能在计划中反映这些变化。
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